7 Thesen


aus: Hans-Christoph Vogel u.a., Werkbuch für Organisationsberater,
Aachen 1994, 41ff. (Schriftenreihe des Instituts für Beratung und Supervision, Bd 10)
 
Thesen zur systemischen Organisationsberatung
 
1. These
 
In der sytemischen Organisationsberatung beobachtet das Beratungssystem die Unterscheidungen und das Unterscheiden in der Organisation.
 
Systemische Organisationsentwicklung versteht sich demnach als Beobachtung (Kybernetik) erster und zweiter Ordnung.
 
Sprechen geschieht in Differenzen. D.h.: wer versucht die Welt zu begreifen, denkt und spricht in Unterscheidungen (vgl. Luhmann 1990). Wir erfassen die Welt in begrifflichen Gegensätzen. So kann zum Beispiel ein System nicht ohne Umwelt gedacht werden. Wir blenden jedoch beim Begreifen die gegensätzliche Seite meistens aus. Heinz von Foerster (1985) nennt das den blinden Fleck. Das Beratungssystem ist nicht unmittelbar ins Arbeitssystem verwickelt. Organisationsberatung beobachtet die Welt, in der Arbeitssysteme vorkommen. Schauen wir uns die Systeme an: Sie sind Konstrukte, die wir auf Grund unserer Beobachtungsleistungen erzeugen. Menschen sind Beobachter, die die Welt nach Oppositionen (Unterscheidungen) abtasten. Es ist schwer, auf beiden Seiten einer Unterscheidung die Welt abzutasten. Wir reduzieren für gewöhnlich diese Komplexität und finden uns in einer asymmetrischen Unterscheidung wieder. Diese nennen wir Entscheidung. Das ist oft notwendig und für das Handeln sehr brauchbar.
 
Die Entscheidung ist aber auch der "blinde Fleck". Sie wird oft zu einem Code, zu einem Symbol, zu Geschichten, Legenden, Ideologien, manchmal zu einem Geheimnis oder in einem Tabu verdichtet. Systemische Organisationsberatung kann den "blinden Fleck" wieder sichtbar machen, kann die abgeblendeten Teile, die ausgegrenzten Unterscheidungen hervorholen. Systemische Organisations beratung kann die asymmetrische Unterscheidung aufs neue verflüssigen. Sie kann die andere Seite aufdecken und ein Symbol auf seine alte oder eine neue Weise zusammensetzen, so daß etwas anderes entsteht oder altes Vergessenes als scheinbar Neues ans Licht tritt.
 
Die Beobachtung erster Ordnung beobachtet die Welt mit den Begriffen, die ihr in den Sprachspielen zur Verfügung gestellt sind. Die Beobachtung zweiter Ordnung beobachtet den Beobachter und beobachtet, mit welchen Unterscheidungen der Beobachter erster Ordnung beobachtet. Systemische Organisationsberatung kann also die Unterscheidungen in Frage stellen, die der Beobachter erster Ordnung trifft. Systemische Organisationsberatung ist in diesem Sinne: Meta-Vision, ist Übersicht, Survey. Die Beobachtung zweiter Ordnung vermehrt die Komplexität. Organisationssysteme kommunizieren, sonst sind sie (nach Luhmann) keine sozialen Systeme. Sie müssen also handeln, wollen sie weiterbestehen. Sie werden die durch die Organisationsberatung erweiterte Komplexität wieder reduzieren. Das ist brauchbar und sinnvoll. Sie treffen neue Unterscheidungen und Ent-scheidungen, d.h. sie konstruieren neue System-Welten.
 
2. These
 
In der systemischen Organisationsentwicklung kann in Tautologien gesprochen werden..
 
Die wohl berühmteste Tautologie, die in Beratungen häufig genannt wird, stammt von Gregory Bateson: "Unterschiede sind Unterschiede, die Unterschiede machen" Weitere Tautologien, die in der systemischen Organisationsberatung nützlich sind: Wir sehen nicht, was wir nicht sehen. Oder: Alles, was jemand sagt, ist von jemandem gesagt. Oder: Was beobachtet wird, wird von einem Beobachter beobachtet. Oder: Verändern heißt, ein Problem gegen ein anderes austauschen. Tautologien machen keine Aussagen. Sie behaupten keine Wahrheiten. Sie sagen nichts über das "Wesen" aus. Sie stellen vielmehr eine Leere her. In dieser Leere können neue Wirklichkeiten konstruiert werden, indem z. B. nicht mehr danach gefragt wird: Was ist das Problem, sondern: Wie funktioniert es, welchen konkreten Sinn macht es, und was könnte an seine Stelle gesetzt werden?
 
3. These
 
Systemische Organisationsberatung nutzt Paradoxien.
 
Paradoxien sind in der abendländischen Wissenschaft verboten und wurden von Platon bis Russel lächerlich gemacht. "Alle Kreter sind Lügner", vom Kreter Epimedes gesagt, ist ein Problem, das mit der aristotelischen Logik nicht zu lösen ist. Paradoxien werden interessant, wenn wir die Selbstreferenz des Sprechers ernst nehmen und das Ich des wissenschaftlichen Beobachters mit einbeziehen in die wissenschaftliche Untersuchung (vgl. Luhmann/Fuchs 1989, Luhmann 1991, Esposito 1991). Diese kleine Drehung des Gesichtskreises läßt die Objektivität verschwinden. Der Preis ist allerdings, daß es nicht mehr entscheidbar ist, ob eine Theorie wahr oder falsch ist. "Nur die Fragen, die prinzipiell unentscheidbar sind, können wir entscheiden", sagt Heinz von Foerster. Das gibt Organisationen eine relative Entscheidungsfreiheit.
 
Nicht mehr "Richtigkeit" ist das entscheidende Kriterium, sondern "Brauchbarkeit" (vgl. von Glasersfeld 1981).
 
Systemische Organisationsberater haben wenig Respekt vor linearen Theorien, auch nicht vor ihren eigenen, denn Theorien sind (auch nur) eine von vielen möglichen Unterscheidungen (siehe die 1. These). Wenn die eigene Theorie nicht mehr brauchbar ist, werfen sie sie weg und suchen sich eine andere, eine passendere. Wenn diese Theorie dann auch eines Tages nichts mehr taugen sollte, trennen sie sich auch von ihr und suchen sich wieder eine andere usw, usw...........
 
Systemische Organisationsberatung sorgt dafür, daß ein Ereignis ein Ereignis bleibt und nicht zum endgültigen Bestand wird. Oder paradox gesprochen: Systemische Organisationsberatung sorgt dafür, daß ein Ereignis zum beständigen Ereignis wird.
 
4. These
 
Systemische Organisationsberatung ist Teil des Problemmanagement.
 
Systemische Organisationsberatung wird oft als ein Problemlösungsinstrument angepriesen, in dem Sinne, als könnte die Organisationsberatung alle Probleme auflösen und zum Verschwinden bringen. Wer das verspricht, verspricht zu viel. In der Organisationsberatung können die Lösungsversuche von Systemen untersucht werden. In der Regel sind es die Lösungsversuche eines Systems, die zu den Problemen des Systems führen. Es wird das Spiel "Mehr desselben" gespielt. Organisationen versuchen mit den gleichen Mitteln, mit denen sie in die Bedrängnis geraten sind, sich aus der Bedrängnis herauszuziehen. In diesem Sinne sind Organisationen, was die Wahl der Problemlösungsstrategien angeht, meistens sehr konservativ. Unbrauchbare Lösungen können in der Organisationsberatung mit Beobachtungen erster und zweiter Ordnung unterschieden werden. In diesem Sinne managet die systemische Organisationsberatung Probleme der Arbeitssysteme.
 
5. These
 
Systemische Organisationsberatung ist Irritation nach Plan.
 
Organisationsberatung innitiert. Sie kann die eingeschliffenen Unterscheidungen stören und die eingefahrenen Abläufe unterbrechen. Sie kann (ver-, auf-) stören oder, wie es Maturana und Varela (1987) nennen: "perturbieren", wobei dieses Verb im Spanischen nicht die vergleichbar negative Konnotation wie das deutsche Wort 'stören' besitzt. Systemische Organisationsberatung macht es den Arbeitssystemen komplizierter. Sie haben es schwer, so zu bleiben, wie sie sind. Die Komplexität und Vielfalt der Welt der Unterscheidungen kommt in den Blick. Das ratsuchende System muß entweder die Organisatiosberatung oder die bisherigen Unterscheidungen, Lösungsversuche und damit die bisherigen Problemlösungsversuche aufgeben.
 
6. These
 
Systemische Organisationsberatungssysteme sind Provokateure.
 
Die Irritation kann zu verändertem Handeln in der Organisation führen. Es tritt dann vielleicht der Fall ein, den ein "außenstehender Beobachter" als positive Veränderung unterscheiden würde. Ob vom ratsuchenden System eine brauchbarere Wirklichkeit konstruiert wird, liegt nicht in der Hand der "Verstörer", selbst wenn die Irritationen auch nach allen "Regeln der Kunst" eingeführt wurden. Berater sind Provokateure, die zwar das Beste für die ratsuchende Organisation wollen, die aber nicht wissen, was "wirklich" das Beste für diese Organisation ist. Vielleicht ist ja gerade diese Provokation, in der das Beratungssystem die ratsuchende Organisation so annimmt, wie sie eben ist, gleichzeitig das Beste für sie will und sie andererseits mit ihren "negativen", unbrauchbaren Seiten konfrontiert die höchste Form der Irritation und das Geheimnis des Erfolges vieler systemischer Organisationsberatungen.
 
7. These
 
Systemische Organisationsentwicklung ermöglicht Umdeutung.
 
Systemische Organisationsentwicklung stellt ein System zur Verfügung, indem das ratsuchende System seine bisherigen Deutungen umdeuten kann. Jede Art der Umdeutung bedeutet, eine andere Unterscheidung vornehmen. Bisherige nun nicht mehr brauchbare Kontexte werden ersetzt. Es bleibt möglicherweise die alte Handlung, sie wird aber in einen anderen Rahmen versetzt, sie bekommt eine neue Bedeutung. Es bleibt manchmal der alte Rahmen und die Handlungen werden verändert, der Rahmen bekommt eine neue Bedeutung. Watzlawick u.a. nennen diesen Vorgang: "die sanfte Kunst des Umdeutens". Sie meinen, daß auf diese Weise Lösungen und Veränderungen geschehen. Wenn es gelingt, daß Organisationen ihre früheren Situationen in den Rahmen eines anderen Deutungskontextes stellen, wenn sie "reframen", kann das BeratungsSystem, wenn es will, sich den Erfolg der systemischen Organisationsberatung zuschreiben - als gelungene Einredung.

© 1998 - 2014 Günter Eilers